离2012年新年只剩半个月时刻，我国建材迎来了2011年的完美收官。西南水泥公司高调建立，成为继中联水泥、北方水泥、南边水泥之后，我国建材联合重组的又一大手笔。据悉，在未来2~3年，西南水泥在云、贵、川

  2011年12月16日，清晨，曹江林匆忙坐上前往贵阳的航班。一年多来，他露宿风餐地奔走在西南的巨细城市，每天都在和时刻赛跑，让西南水泥一步步挨近预期方针。

  “西南水泥的重组和整合脚步，理应比当年南边水泥快，由于咱们比过去更有经历和实力。”曹江林充溢热情地说。言语间，透露出这位“少壮派”对我国建材整合之道的决心和底气。

  不久前，我国建材重组整合经历成为哈佛商学院事例，为世界企业办理界、世界学术界打开了知道我国企业尤其是中心企业市场化运转方法和我国市场化进程的一扇窗。

  众所周知，让不同所有制、不同文明背景的加盟企业敏捷交融和发挥效益，是一个世界性难题。据世界闻名办理咨询机构计算，在很多并购失利的事例中，“并购后整合不力”占失利原因的86%。

  我国建材联合会会长、国务院国有企业监事会原主席乔龙德以为，重组不是一个简略的概念，战略、途径、采纳的方法，以及重组今后采纳什么样的办理方法、运转方法、办理体制和机制都很重要，是配套的系统工程。我国建材联合可以成功，重要的是找到方法和方法，具有掌握科学发展规律的才能。

  实践证明，我国建材构成的“三五”办理形式、辅导员制和对标办理，对成功整合很多中小水泥企业发挥了要害作用。这些办理形式，现在正在被移植到西南水泥。

  “三五”形式的结构是指，“五化运转形式”、“五会集办理形式”和“五类要害运营目标”。财政和出资决策会集，是我国建材整合战略成功的要害。

  “现在我国建材集团的工厂没有出资决策权。我以为企业假如乱，往往乱在出资和行权上。所以在我国建材集团从上到下只要一个战略，都得依照集团的战略去做，出资决策权在集团，不在子公司。”宋志平表明。

  重组后整合的另一个重要部分，便是企业文明交融。我国建材联合重组的企业中，大多数对错公有制企业。这些前老板十分赋有，薪酬奖金对他们来说底子不算得上什么，激励机制几乎不起作用。他们要的是满足的尊重，开释作业热情。

  因而，我国建材在重组整合中着重合作和宽恕，奉行“三宽三力”的企业文明。所谓“三宽”，便是待人宽厚、处事宽恕、环境宽松；所谓“三力”，便是向心力、亲和力、凝聚力。

  我国水泥协会会长雷前治在调研中发现，我国建材的文明将中心企业和非公有制企业交融在一起。“民营企业家昨日是小企业的大老板，为自己赚钱。今日变成大企业的司理，为集团赚钱，依然起早贪黑、夜以继日地作业。”